Définir son équipe Customer Success ?
Prendre le temps de comprendre ses enjeux.
Convaincus de la nécessité d’un département “Customer Success” (voir l’article précédent pour comprendre pourquoi), penchons-nous maintenant sur deux questions clés :
Quels sont les engagements du département envers les différentes parties prenantes ?
Quelles sont les fiches de poste des personnes qui composent l’équipe ?
En chemin, nous irons à l’encontre d’un adage courant : “Un CSM est un CSM”. Cette simplification suppose qu'un même intitulé de poste implique des responsabilités identiques partout. Or, cette croyance peut nous conduire à calquer des fiches de poste existantes ou à trop s'inspirer de modèles qui “marchent ailleurs”. Si ce choix paraît rassurant à court terme, il s’avère rarement pertinent et difficilement durable sur le long terme.
1. Définir les interfaces
Nous avons cherché en premier lieu à comprendre le positionnement du département CS dans l’organisation nous intéressant aux interfaces. Comprendre ce qui est attendu de nous ne se devine pas. Nous avons passé pour cela le temps nécessaire à échanger avec les différentes parties prenantes : externes (client) et internes (équipe logiciel, sales, marketing, support et comité de direction).
Face au client
Nous avons clarifié la promesse faite au client sur la base du produit et du contrat signé par les responsables commerciaux, puis nous avons défini les conditions nécessaires pour tenir cette promesse en s’intéressant au client.
Type de relation : Metroscope — éditeur d’un logiciel SaaS pour la maintenance de centrales nucléaires et à gaz — se doit d’entretenir une relation proche avec ses clients ("high-touch"). Cette relation ressemble davantage à un partenariat sur le long terme qu’à une relation client/fournisseur. Nos clients investissent tout autant que nous dans la relation et nous devons nous intéresser vraiment à eux.
Qui est le client ? Il a été décisif de comprendre que le client n’est pas une masse informe mais plusieurs strates. Quand nous parlons au client nous parlons à plusieurs niveaux : utilisateurs, sponsor, corporate, financier. Chaque niveau a ses besoins et ses objectifs qu’il faut cerner par l’échange et voir comment on y répond.
Comment lui parler ? Autre élément central, nous avons mis en place des process (des playbooks) tout en gardant de la latitude pour venir s’adapter à la segmentation des clients. Nous ne parlons pas de la même manière à des clients de différentes tailles sur différentes géographies : ils ne sont pas confrontés au même marché et n’ont pas la même culture.
Deux producteurs d’électricité à partir du gaz, l’un étatique au Moyen-Orient, l’autre basé dans la banlieue de Washington, n’auront pas les mêmes objectifs. Pourtant, ils utilisent la même technologie.
Comprendre à qui on parle, adapter son discours et ses méthodes est non négociable.
En interne
Le département Customer Success est certes tourné vers l’extérieur, mais il a aussi des responsabilités internes. Sa mission est d’aider l’organisation à mieux comprendre les réalités du client, à anticiper les évolutions de son marché, et à identifier rapidement les besoins critiques à adresser. Être proactif sur ces aspects renforce la confiance du client et crédibilise la relation.
Avec les équipes (logiciel, commerciales, marketing, support) : Communiquer sur les attentes de chacun réciproquement est clé. De notre côté, nous devons indiquer si, lors de nos différents points de contact avec le client, on est en capacité ou non de rassembler l’information demandée. Nous évitons alors tout effet déceptif, même en interne.
Avec la direction : Une discussion franche est indispensable avec la direction pour fixer sans ambiguïté les priorités du CSM et sa matrice de décision. Cela permet de savoir ce qu’il faut surveiller étroitement, et surtout ce qu’on peut consciemment déléguer ou abandonner.
Trois conseils évidents pour cadrer cette étape :
Fixer un délai pour obtenir les réponses des parties prenantes.
Réfléchir, c’est bien. Agir, même imparfaitement, c’est mieux.
Ne pas persister dans une mauvaise décision sous prétexte qu’on y a déjà investi. Les signaux sont là. Les ignorer, c’est repousser l’inévitable.
2. Composer son équipe
Nous avons compris notre modèle économique. Nous savons ce que chacun attend de nous. Maintenant : qui pour faire tout ça ?
Avant d’aller plus loin, soyons au clair sur deux choses :
Croire à l’existence du CSM femme/homme-orchestre, capable de tout faire, est une illusion.
Penser trouver la bonne organisation dès la première tentative, c’est probablement faire preuve d’un excès de confiance.
Je te l’accorde, ce n’est pas évident de savoir par où commencer. Mais une bonne pratique consiste à regarder ce qui se fait ailleurs, tout en restant obsédé par l’idée d’adapter, tester, et surtout apprendre en permanence.
Chez Metroscope, cela fait plus de deux ans que le département existe, et nous continuons à évoluer. Chaque expérience nous permet de mieux comprendre nos besoins réels.
Voici un petit tour d’horizon (non exhaustif) des fonctions regroupées sous l’intitulé « CSM » dans différents contextes — notamment lors de meetups et échanges avec d’autres entreprises :
CSM Relationnel : Suit le client au quotidien, comprend ses enjeux, parfois aussi en charge de la relation commerciale.
CSM Ops : Structure l’interne, améliore les méthodes et outille le département.
Chargé d’Implémentation : S’occupe de la mise en place technique, paramètre la solution, accompagne le démarrage.
Analytics / Analyste : Produit les indicateurs, analyse les usages, alimente la prise de décision par la donnée.
Dans notre cas, on a commencé par répondre aux besoins les plus évidents : implémentation et accompagnement client. Puis on a complété progressivement, en gardant à l’esprit notre organisation cible.
On a préféré des fonctions claires avec des objectifs identifiés, portées par une équipe aux compétences complémentaires.
Plutôt que de demander à chacun de savoir tout faire, on a choisi de valoriser les points forts. Certains brillent par leur compréhension fine des enjeux techniques des clients, d’autres excellent dans la structuration. On a organisé notre équipe autour de ces forces.
Conclusion : Le rôle de CSM se construit
Un même intitulé ne recouvre jamais les mêmes réalités. Les différences de produit, de clients, d’organisation interne et d’histoire d’entreprise façonnent des rôles uniques. Il n’existe donc pas de définition universelle du CSM.
Face à cette diversité, il faut renoncer à l’idée d’un modèle standard et préférer une approche de construction progressive, fondée sur l’observation, le questionnement, les tests et des arbitrages assumés.
C’est une démarche exigeante, mais c’est celle qui permet de bâtir une organisation durable, alignée sur les besoins réels du client et les capacités de l’entreprise.
Tu sais maintenant ce que l’on attend du département Customer Success, et quels rôles y associer. Prochaine étape : orchestrer l’ensemble.